再高新科技的行業(yè)，本質(zhì)都是個(gè)生意，創(chuàng)新藥研發(fā)也不例外。盡管創(chuàng)新藥Biotech研發(fā)周期長、投入大，但不應(yīng)忘記，公司的終極使命始終還是要滿足臨床需求，完成商業(yè)閉環(huán)的。

中國創(chuàng)新藥大面積的走過研發(fā)周期，行業(yè)即將進(jìn)入銷售周期。由于政策的變化，創(chuàng)新藥的銷售進(jìn)入一個(gè)容錯(cuò)率低、達(dá)峰快、衰減率高的新常態(tài)。那么在這種情況下，商業(yè)化環(huán)節(jié)的作用和以往有什么變化？Biotech公司要如何應(yīng)對這樣的變化，又有哪些可供選擇的商業(yè)化路徑？

要不要自建銷售團(tuán)隊(duì)？

新藥復(fù)雜的進(jìn)院程序，漫長的市場滲透期，以基本藥物為導(dǎo)向的合理用藥政策以及腫瘤分級(jí)管理政策的實(shí)施等，都對新藥的臨床準(zhǔn)入帶來挑戰(zhàn)。盡管醫(yī)保局為推動(dòng)新納入醫(yī)保藥品落地，發(fā)布“雙通道”政策，但新藥，尤其是腫瘤等重癥疾病，使用場景仍是以醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主。

對于大部分Biotech而言，IPO之前的首要任務(wù)是確保公司上市，因此用來達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)的品種往往是研發(fā)確定性高的品種。然而研發(fā)確定性高競爭就比較激烈，當(dāng)成功IPO之后，核心品種真的推到臨床后期，開始思考品種銷售的時(shí)候，是自己來，還是授權(quán)給合作方去賣，其實(shí)是個(gè)算賬的問題。

并不是每個(gè)Biotech公司都能一步到位成長成Biopharma或Big Pharma，階段性的調(diào)整資源分配是非常理性的決策。渠道能力無疑是產(chǎn)品放量的關(guān)鍵。但渠道并非一日建成的，這也是大藥廠們強(qiáng)者恒強(qiáng)，而biotech在商業(yè)化層面處于弱勢的原因。

商業(yè)化能力的構(gòu)建往往需要數(shù)十年的沉淀與積累，像恒瑞、上海醫(yī)藥等傳統(tǒng)Big Pharma的銷售鐵軍通常都在萬人以上。對于Biotech來說，完成商業(yè)化轉(zhuǎn)型的難度不亞于從0到1的研發(fā)創(chuàng)新。醫(yī)保談判成功后，直接打開全國市場，給公司思考銷售隊(duì)伍磨合、試錯(cuò)、迭代的空間變小了。

此外藥物如何定價(jià)大有學(xué)問。決定一款藥物滲透率的原因較多，除了療效、依從性等因素，價(jià)格也非常關(guān)鍵。然而由醫(yī)保局主導(dǎo)，以醫(yī)保藥價(jià)談判為手段的價(jià)格形成機(jī)制和醫(yī)保目錄動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，又使得藥企必須以價(jià)格換市場，盡管可以快速納入醫(yī)保目錄，卻是以犧牲價(jià)格為前提。

Biotech公司可以探索更適合自己的銷售模式，在自建銷售團(tuán)隊(duì)、委托CSO公司代理銷售、與Big Pharma合作銷售等模式中，根據(jù)管線中不同產(chǎn)品特點(diǎn)選擇相匹配的模式組合。參考美國的醫(yī)藥生態(tài)，大藥企商業(yè)化為主，小藥企創(chuàng)新為主，這種產(chǎn)業(yè)化分工是被驗(yàn)證是有效的。

牽手Big Pharma

自建商業(yè)化營銷團(tuán)隊(duì)之外，創(chuàng)新藥企商業(yè)化主要還有兩條路徑：其一是通過license-out模式，將創(chuàng)新藥的部分權(quán)益賣給輝瑞、諾華等制藥巨頭，這一模式主要應(yīng)用于出海國際化。其二是緊跟醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)精細(xì)化、專業(yè)化分工潮流，擁抱第三方商業(yè)化平臺(tái)。這種模式更適用于藥品集采、醫(yī)?？刭M(fèi)背景下的國內(nèi)醫(yī)藥市場。

從Biotech的角度看，部分佼佼者已經(jīng)跨入資本市場，卻無法得到市場的信任。2022年，A股IPO的50家醫(yī)藥生物企業(yè)，有19家破發(fā)，占比近4成，資本對Biotech逐漸失去耐心。亞虹、邁威、益方等Biotech，都還沒有完成商業(yè)化閉環(huán)，來不及自我證明就被迫要先自我調(diào)整。

而從Big Pharma的角度，很多傳統(tǒng)藥企存在“重營銷、輕研發(fā)”的問題。在集采背景下，主營業(yè)務(wù)為仿制藥銷售的傳統(tǒng)藥企更加艱難，亟需在激烈的市場競爭中成功轉(zhuǎn)型。較為直接的方式便是與引進(jìn)和收購，可在短期之內(nèi)提高研發(fā)實(shí)力。如揚(yáng)子江藥業(yè)、正大天晴、石藥集團(tuán)、恒瑞醫(yī)藥等，擁有廣闊的銷售渠道、成熟產(chǎn)研銷能力和可觀的資金規(guī)模，可通過license-in加自主研發(fā)等方式實(shí)現(xiàn)快速創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

Biotech和Big Pharma各具競爭力，雙方合作能夠完善藥物研發(fā)從平臺(tái)到商業(yè)化的全過程，提高研發(fā)效率，能推進(jìn)藥品盡快上市。國內(nèi)很多傳統(tǒng)的Big Pharma開始對外輸出銷售能力，如石藥、中生這些公司開始和國內(nèi)的Biotech公司有商業(yè)化上的合作。這種合作本質(zhì)上也是CSO，某種意義上，這種合作其實(shí)是行業(yè)資源的有效配置。

和鉑醫(yī)藥（02142.HK）將之前從HanAII Biopharma 公司引進(jìn)的巴托利單抗（大中華區(qū)權(quán)益）授權(quán)給恩必普（石藥集團(tuán)子公司）。和鉑醫(yī)藥已經(jīng)將這個(gè)品種推進(jìn)至臨床III期，曾被視為和鉑醫(yī)藥商業(yè)化的轉(zhuǎn)型點(diǎn)。這接近商業(yè)化階段售出，一方面持續(xù)虧損的情況下Biotech需要回籠資金應(yīng)對“資本寒冬”，另一方面創(chuàng)新藥在國內(nèi)商業(yè)化步步維艱的局面可能也是一個(gè)主要原因。

類似的情況也適用于創(chuàng)新藥出海，通常也有兩種模式，自建隊(duì)伍推進(jìn)臨床研究和商業(yè)化，即自營模式；或?qū)a(chǎn)品的臨床推進(jìn)和商業(yè)化權(quán)益授權(quán)給其他制藥公司，并獲得里程碑付款（包含upfront和milestone pay）和一定比例的銷售分成，即BD模式。因?yàn)閯?chuàng)新藥研發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)屬性，upfront金額一般而言具有更大的參考意義。

Biotech to CSO

這一輪創(chuàng)新周期新品種的商業(yè)化階段正在臨近，B2C（Biotech to CSO）可能會(huì)成為一個(gè)新的范式。CSO即 Contract Sales Organization（藥品合同銷售組織），通過為制藥企業(yè)提供市場調(diào)研、項(xiàng)目咨詢、推廣活動(dòng)、藥事咨詢、臨床研討等服務(wù)獲得咨詢費(fèi)和服務(wù)費(fèi)。

此前有過一些爭論，集采的大背景下，CSO還有存在的必要嗎？因?yàn)榧杉s定有關(guān)部門承諾和保障使用量，中標(biāo)后市場不用操心，管好生產(chǎn)、提供好產(chǎn)品就夠了。

但對于創(chuàng)新藥Biotech而言，很有必要。Biotech的產(chǎn)品新，市場空間大，競爭并不激烈，處于市場上升期。這類產(chǎn)品須拿出相當(dāng)精力做推廣，樹立品牌，尤其注意對后通過一致性評價(jià)的競品進(jìn)行戰(zhàn)略區(qū)隔。

創(chuàng)新藥需要建立專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣營銷模式，建立銷售終端和銷售隊(duì)伍管理，如此才能讓醫(yī)生、患者及其他醫(yī)藥專業(yè)人士盡快熟悉產(chǎn)品性能和優(yōu)勢，提高品牌知名度，以便在集采中標(biāo)后進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。專業(yè)學(xué)術(shù)推廣，需要藥企組建具有醫(yī)藥專業(yè)背景知識(shí)及市場營銷相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的營銷團(tuán)隊(duì)，借助形式多樣的學(xué)術(shù)活動(dòng)、深入臨床研究和多種產(chǎn)品宣傳活動(dòng)。

事實(shí)也證明，CSO的銷售費(fèi)用率顯著低于制藥企業(yè)。如果對比藥企以及醫(yī)藥商業(yè)公司的銷售費(fèi)用率，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，Biotech公司的銷售費(fèi)用率往往在50%以上，而醫(yī)藥商業(yè)公司維持在10%的水平。Biotech公司在研發(fā)上實(shí)力較強(qiáng)，但在產(chǎn)品推向商業(yè)化階段，多數(shù)還處于探索階段，創(chuàng)新藥的學(xué)術(shù)推廣、患者教育往往都需要專業(yè)的人員進(jìn)行市場培育，銷售費(fèi)用花費(fèi)較大。

然而，據(jù)CSO各類產(chǎn)品占比數(shù)據(jù)，普藥占43%，仿制藥占23%，醫(yī)療器械占18%，OTC產(chǎn)品占12%，創(chuàng)新藥僅占4%。大多數(shù)CSO銷售品種以成熟期的普藥以及仿制藥為主，隨著集采進(jìn)程加快，CSO公司盈利能力存在風(fēng)險(xiǎn)。CSO在中國本土的演化變形，漸漸脫離其本質(zhì)，成為“過票工具”，而真正能成為CSO的企業(yè)不足5%。

經(jīng)過市場競爭和行業(yè)整合，擁有強(qiáng)大的市場覆蓋、物流配送、客戶服務(wù)、品種保證等能力的CSO，將會(huì)占領(lǐng)更多的上、下游資源及市場份額，如國藥控股、華潤、九州通等。傳統(tǒng)醫(yī)藥流通行業(yè)包括批發(fā)和零售兩個(gè)子行業(yè)，但隨著醫(yī)藥行業(yè)的精細(xì)化分工，傳統(tǒng)批發(fā)、零售已經(jīng)難以滿足需求，催生出品牌運(yùn)營服務(wù)的需求。

美國創(chuàng)新藥Biotech商業(yè)化帶給我們的啟發(fā)

美國的生物醫(yī)藥創(chuàng)新發(fā)展較早，也有許多Biotech實(shí)現(xiàn)商業(yè)化成功并成長為Biopharma，其發(fā)展規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)對于中國Biotech企業(yè)具有一定的借鑒意義。

這里參考艾美達(dá)醫(yī)藥咨詢的研究，以模擬凈利潤變化曲線走勢進(jìn)行區(qū)分，美國商業(yè)化成功的Biotech分兩種類型：

一種可以稱為“穩(wěn)定派”，商業(yè)化投入逐年增加，穩(wěn)扎穩(wěn)打，模擬凈利潤在0附近徘徊幾年后形成穩(wěn)定盈利，但是該類企業(yè)的模擬凈利潤在初期往往增長相對緩慢。

另一種可以稱為“激進(jìn)派”，藥品上市后加大商業(yè)化投入，這樣會(huì)導(dǎo)致模擬凈利潤呈現(xiàn)先降后升的趨勢，平均在商業(yè)化3年左現(xiàn)趨勢變化才會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，并且多數(shù)企業(yè)的模擬凈利潤能夠在后期繼續(xù)保持高速增長。

進(jìn)一步觀察2011-2020年開始商業(yè)化取得成功的8家美國Biotech，銷售額主要貢獻(xiàn)來自于其代表性品種。

對代表性品種進(jìn)行特性分析發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠商業(yè)化成功的第一原因在于上市產(chǎn)品本身市場競爭力更大，8個(gè)產(chǎn)品中First in class藥品占比達(dá)到25%，上市時(shí)只有1個(gè)同類競品的產(chǎn)品占比達(dá)到38%。除此之外還包括多靶點(diǎn)廣譜抗癌藥和罕見病藥物等市場競爭力大的差異化品種。

中國Biotech從2018年起逐步邁入了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的階段，這其中的典型企業(yè)就是擁有PD-1單抗的百濟(jì)神州、信達(dá)和君實(shí)。這三家企業(yè)目前走勢均類似于美國Biotech的“激進(jìn)派”，商業(yè)化初期模擬凈利潤均呈現(xiàn)快速下降趨勢，并且即使是已經(jīng)有藥品獲得FDA批準(zhǔn)上市的百濟(jì)神州，也只是在商業(yè)化第三年下降趨勢出現(xiàn)變緩，拐點(diǎn)依舊沒有出現(xiàn)。